1.
Introducción:
La toma de decisiones es el proceso en el cual
la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de
nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo
de nuestra vida, mientras otras son más gravitantes.
Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades y tareas rutinarias.
La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto o
tarea. Debemos empezar por hacer una selección de alternativas de decisiones, y
esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son
algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el éxito de una organización.
Los administradores consideran a veces la toma
de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
3.2.-
Concepto del Proceso de Toma de Decisiones:
Inicialmente la toma de decisiones es un
PROCESO, que abarca desde la definición de problemas, recopilación de datos,
generación de alternativas y selección de un curso de acción, que te permitirá
resolver un problema o aprovechar una oportunidad.
También podemos decir que el PROCESO DECISORIO
es el camino mental que el Administrador utiliza para llegar a una decisión.
3.3.-
Proceso de la Toma de Decisiones:
El proceso decisorio se desarrolla en 6 etapas:
- Identificación
y diagnóstico del problema o situación.
- Obtener
información.
- Generación
de soluciones alternativas.
- Evaluar
y Seleccionar la mejor alternativa.
- Transformar
la Solución en Acción.
- Evaluar
los Resultados.
Identificación y diagnóstico del problema o
situación:
¿Cuál es la esencia del problema o de la
oportunidad?
¿Cuáles son los sub-problemas o aspectos de la
oportunidad?
Definir claramente el problema y ver la
situación global.
Obtener Información:
-
Búsqueda
de datos, hechos e información del problema.
-
Información
del entorno (interno y externo)
-
Involucrar
al cliente o usuario
Generación de soluciones alternativas:
-
Desarrollo
de alternativas de solución.
-
Usar
creatividad e innovación.
-
Evaluar
la relación beneficio-costo de cada alternativa.
Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa:
-
Evaluar
las alternativas generadas en costo, tiempo y eficacia.
-
Cuantificar
la evaluación de alternativas.
-
Elegir
la alternativa más adecuada.
Transformar la solución en acción:
-
Implementar
la solución elegida (acciones a desarrollar, presupuestos)
-
Considerar
la totalidad y no solo el detalle.
-
Poner
en práctica y delegar responsabilidades.
Evaluar los resultados:
-
Monitorear
todos los acontecimientos.
-
Verificar
la resolución del problema.
-
Evaluar
resultados y consecuencias.
Dependiendo de la presión y urgencia se puede
contraer algunos pasos o en su caso ampliar o extender alguno de ellos.
3.4.-
Tipología de las Decisiones:
Pueden ser:
PROGRAMADAS: Como el tiempo es
valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia
o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir,
ya se tenga decidido lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las políticas contienen
decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones. Existen
las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones
repetitivas hasta cierto punto cotidianas. Ejemplo: La política de
reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes
psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.
Las decisiones programadas por su importancia
relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que
la decisión se vuelve más importante. Ejemplo: La política de emisión de
cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir
cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”.
NO
PROGRAMADAS:
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una
solución específica y particular por parte de los implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben
cubrir algunos requisitos para que sean eficaces:
- Capacidad técnica,
- Dominio de algún método para tomar
decisiones,
- Experiencia, determinación suficiente y
- Fortaleza de carácter para asumir la
responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de
problemas imprevistos se toman cuando el acontecimiento que les da origen no
estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la
importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel
superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización.
En la práctica se establece, como regla
general, que:
Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no programadas sólo a
los casos que verdaderamente lo ameritan.
3.5.- La
información y Toma de Decisiones:
El proceso de toma de decisiones utiliza como
materia prima la información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no
resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar
alternativas nuevas.
En las organizaciones, que se encuentran
sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un
rol fundamental, y por ello un valor inigualable.
Para procesar los datos de la organización y
transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, dentro
de los cuales se encuentra la contabilidad.
Además de los sistemas de información, existen
sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de
decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de
apoyo a la decisión.
La característica principal de la información
es que debe ayudar a resolver el problema al que tiene que enfrentar la persona
que toma la decisión.
Siendo la información, clave en el proceso de
toma de decisiones, se reduce la incertidumbre y en consecuencia se toma
decisiones adecuadas que inciden en las consecuencias que generan estas
decisiones.
Las profundas modificaciones que vienen
experimentando las tecnologías de la información, así como el cambio de los
directivos en cuanto al papel que tiene la información junto a la necesidad de
una información cada vez más completa, afectan a la empresa en distintas
características.
En 1er lugar en la organización desaparecen los
niveles intermedios en la estructura organizativa de la empresa haciendo que en
la actualidad se constituyan organizaciones planas.
En 2º lugar sobre el diseño de puestos de
trabajo: la introducción de nuevas tecnologías de la información está
consiguiendo que se eliminen los puestos de trabajo más rutinarios, tanto en la
administración como en el departamento de producción, sustituyendo estos
trabajos rutinarios por máquinas y robots.
El 3er aspecto en que influye es en la
estructura y composición del sector en el que se mueve la empresa, permitiendo
estas nuevas tecnologías de la información (NTI) que exista una comunicación en
tiempo real entre proveedor y empresa y entre cliente-empresa, lo que hace que
se puedan desintegrar empresas que en una etapa anterior se habían integrado
verticalmente porque van a obtener las ventajas de la pequeña empresa en el
sentido de mayor flexibilidad, de mayor rapidez en adaptación al entorno y
también las ventajas de una gran empresa porque pueden obtener economías de
escala.
3.6.-
Métodos Heurísticos en la Toma de Decisiones:
Se denomina heurística a la capacidad de un
sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines.
La capacidad heurística es un rasgo característico de los humanos, desde cuyo
punto de vista puede describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y
de la invención o de resolver problemas mediante la creatividad y el
pensamiento lateral o pensamiento divergente.
Como disciplina científica, la heurística es
aplicable a cualquier ciencia e incluye la elaboración de medios auxiliares,
principios, reglas, estrategias y programas que faciliten la búsqueda de vías
de solución a problemas; o sea, para resolver tareas de cualquier tipo para las
que no se cuente con un procedimiento algorítmico de solución. Según Horst
Müler: Los Procedimientos Heurísticos son formas de trabajo y de pensamiento
que apoyan la realización consciente de actividades mentales exigentes. Los
Procedimientos Heurísticos como Método científico pueden dividirse en
principios, reglas y estrategias.
• Principios
Heurísticos: constituyen sugerencias para encontrar (directamente) la idea de
solución; posibilita determinar, por tanto, a la vez, los medios y la vía de
solución. Dentro de estos principios se destacan la analogía y la reducción.
• Reglas
Heurísticas: actúan como impulsos generales dentro del proceso de búsqueda y
ayudan a encontrar, especialmente, los medios para resolver los problemas. Las
Reglas Heurísticas que más se emplean son:
o Separar
lo dado de lo buscado.
o Confeccionar
figuras de análisis: esquemas, tablas, mapas, etc.
o Representar
magnitudes dadas y buscadas con variables.
o Determinar
si se tienen fórmulas adecuadas.
o Utilizar
números (estructuras más simples) en lugar de datos.
o Reformular
el problema.
• Estrategias
Heurísticas: se comportan como recursos organizativos del proceso de
resolución, que contribuyen especialmente a determinar la vía de solución del
problema abordado. Existen dos estrategias:
o El
trabajo hacia adelante: se parte de lo dado para realizar las reflexiones que
han de conducir a la solución del problema.
o El
trabajo hacia atrás: se examina primeramente lo que se busca y, apoyándose de
los conocimientos que se tienen, se analizan posibles resultados intermedios de
lo que se puede deducir lo buscado, hasta llegar a los dados.
El método heurístico es un procedimiento para
resolver un problema de optimización mediante una aproximación intuitiva, en la
que la naturaleza intrínseca del problema se usa de manera inteligente para
obtener una buena solución.
3.7.-
Decisiones en Condiciones de Certeza, de Riesgo y de Incertidumbre:
Las condiciones bajo las cuales se toman
decisiones pueden clasificarse en:
CERTEZA, es la condición en la que el gerente está
informado por completo sobre un problema, conoce las soluciones alternativas y
sabe los resultados de cada solución.
Bajo las condiciones de certeza o certidumbre,
también conocemos nuestro objetivo y con la información exacta, medible y
confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que
consideremos.
Por ejemplo, un apretado programa de producción
puede obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que
trabajen cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el
costo de las horas extras con toda certeza. También puede prever con alto grado
de certidumbre el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con
casi absoluta certeza antes de programar las horas extras.
RIESGO, condición donde se puede definir un
problema, especificar las probabilidades de ciertos eventos, identificar
soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solución que
conduce al resultado deseado. Se tendrá PROBABILIDAD OBJETIVA, basada en hechos
y números rigurosos y PROBABILIDAD SUBJETIVA, basado en el juicio personal.
Se produce el riesgo siempre que no somos
capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa, pero
contamos con suficiente información como para prever la probabilidad que tenga
para llevarnos a un estado de cosas deseado.
Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de
vida no pueden determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden
calcular las probabilidades objetivas basadas en la expectativa de que los
índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
INCERTIDUMBRE, condición bajo la cual no se
tiene la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de
soluciones alternativas. (Ej. Crisis económicas, desastres, de personal, etc.)
3.8.-
Toma de Decisiones en la Gerencia Integral:
Normalmente analizamos bien y decidimos mal.
¿Por qué? Porque analizar es más sencillo que decidir. Analizar involucra un
proceso ordenado de utilización de herramientas y de técnicas, cosas que son
relativamente fáciles de ejecutar. Decidir implica pensar, y normalmente nos
enseñan a analizar y no a tomar decisiones.
Muchas veces decidimos mal porque “pensamos
mal”, porque hay varias maneras de pensar, siempre tomando en cuenta el
“principio de iso-finalidad”:
1. No
hay un pensamiento mejor.
2. No
todos los pensamientos son igualmente válidos.
Edward de Bono, autor de numerosos libros sobre
el pensamiento lateral en la toma de decisiones, ha estudiado los procesos
mentales que utilizamos frente a un problema para llegar a una solución o una
decisión. La gran mayoría de la gente sigue un proceso lógico-¬incremental, o
según la terminología de Edward de Bono, un pensamiento vertical: Si A es
cierto, entonces B es cierto: si E es cieno, entonces C es cierto, etc., hasta
que se llega a la conclusión de que Z es cierto. Este razonamiento deductivo,
lógico y vertical está constituido por una cadena de proposiciones. Cada
proposición intermedia tiene que ser justa para que el eslabón final de la
cadena sea probado. Se tarda mucho tiempo en llegar a la solución.
El pensamiento lateral demuestra otra manera de
pensar. También se busca probar que Z es cierto partiendo de A. pero sin
recorrer toda la cadena de proposiciones intermedias. Hay que plantear el
problema de otra manera.
Según John Ralston Saul, la civilización occidental
queda presa del pensamiento vertical. Nos interesamos más en demostrar la
lógica de nuestras soluciones que en reflexionar sobre sus consecuencias.
Estamos “obsesionados por la administración por soluciones, un sistema en el
cual la lógica siempre apoya las conclusiones”. El autor fustiga con toda la
razón las más famosas escuelas de negocios norteamericanas y europeas que “no
desarrollan las habilidades para resolver los problemas sino un método para
identificar las soluciones que satisfagan al sistema”. Se podría decir que los
grandes problemas de nuestra época (hambre, contaminación ambiental,
desigualdad social. anarquía. etc.) son el resultado de las “soluciones
lógicas”, que los países han aplicado al “problema” de la industrialización y del
“desarrollo”.
¿Por qué tomamos decisiones? ¿Para resolver
problemas o para satisfacer las expectativas del sistema que le confiere al
gerente un papel decisorio?
Michel Crozier y Erhard Friedberg consideran
que las decisiones individuales y colectivas no son sino “juegos” que tienden a
mantener el equilibrio del sistema en el cual actuamos (“sistema concreto de
acción”).
“Un sistema concreto de acción no es sino un
conjunto de juegos estructurados; ninguna decisión puede ser considerada corno
racional en sí: sólo es racional en relación con el sistema concreto de acción,
que la produce”.
En otras palabras, los llamados actores o
gerentes no son sino los portavoces de las decisiones organizacionales. El
decisor no tiene tanta libertad de decisión.
En realidad, a mucha gente no le gusta tomar
decisiones. Tomamos una decisión cuando se reúnen tres condiciones:
• Estamos
insatisfechos con la situación actual.
• Estamos
lo suficientemente motivados como para desear cambiar la situación.
• Creernos
que tenemos la capacidad de cambiar la situación.
Todos conocernos empresas que han tardado
varios años en quebrarse sin que los gerentes tomaran decisiones para evitarlo.
Tal vez no estaban insatisfechos, no ven el problema o pretenden no verlo.
Quizás les faltaba motivación: “Ese problema no es mío sino de la junta”, “De
todos modos, me jubilo dentro de dos años, etc. ¿O será que han abandonado la
lucha y piensan que no son capaces de salvar la compañía?
3.9.-
Toma de Decisiones en la Organización:
La toma de decisiones en las organizaciones, es
parte de las cuatro funciones administrativas de planeación, organización,
dirección y control.
En la Planeación se deberá considerar la
selección de la misión y objetivos, así como de las acciones para cumplirlas,
esto implicará la siguiente toma de decisiones:
-
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
-
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
-
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
-
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
En la función Organización el establecimiento
de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización, que
implica tomar decisiones en:
- ¿Cuánta centralización debe existir en la
organización?
- ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
. ¿Quién está mejor calificado para ocupar un
puesto vacante?
. ¿Cuándo debe una organización instrumentar
una estructura diferente?
En la Dirección se requiere que los
administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales.
- ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que
parecen tener una motivación baja?
- ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz
para una situación dada?
- ¿Cómo afectará un cambio específico a la
productividad del trabajador?
- ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
En el Control esta la medición y corrección del
desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los
planes.
- ¿Qué actividades en la organización necesitan
ser controladas?
- ¿Cómo deben controlarse estas actividades?
- ¿Cuándo es significativa una desviación en el
desempeño?
- ¿Cuándo la organización está desempeñándose
de manera efectiva?
3.10.-
Modelos de Toma de Decisiones:
3.10.1.-
Modelo Racional:
Cuando un administrador se enfrenta a una toma
de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la
capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables,
es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos
decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Aunque muchas decisiones administrativas se
toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible,
la mayoría de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que
puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y
la naturaleza de los riesgos implícitos.
El proceso racional de toma de decisiones, es
el siguiente:
1.- Determinar la necesidad de una decisión, el
proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita
tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o
una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión, una
vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma.
Consideremos que una persona piensa adquirir un
automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio,
modelo, dos o más puertas, tamaño, marca, equipo opcional, color, etc. Estos
criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre
dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
etc."
3.- Asignar peso a los criterios, es decir los
criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a
ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan
completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los
demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el
importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que
precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios
en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas, es
decir desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene
que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución
de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas, esta evaluación
de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado, y
una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa, ya que
una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple.
El tomador de decisiones sólo tiene que escoger
la alternativa que tuvo la calificación más alta en la evaluación de
alternativas. En este paso se tiene varios supuestos, es importante entenderlos
para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso
real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente
objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas
las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a
la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la
toma de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo. - Cuando se deben
tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El
lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más
se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas. - El
tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación.
Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles.
* Las preferencias son claras. - Se supone que
se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para
todos los criterios y alternativas posibles.
3.10.2.-
Modelo de Racionalidad Limitada:
La racionalidad estará limitada o circunscrita,
cuando debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para
analizar alternativas a la luz de las metas buscadas, o que las metas sean
confusas; la tendencia humana es no correr riesgos al tomar una decisión.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un
curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias.
En este modelo la creatividad es fundamental y
el proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de
4 fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí:
Exploración inconsciente, en esta primera fase,
es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la
conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos.
Intuición, sirve de enlace entre el
inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de
factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea
de una estructura divisional descentralizada con control centralizado,
conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra
sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar
de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las
oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones.
Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar
la posibilidad de interacción entre estos dos principios.
La intuición precisa de tiempo para funcionar.
Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la
integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar
en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse
mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica.
Discernimiento, tercera fase del proceso
creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un
producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias
muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar
de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se
trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de
manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano
lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
Formulación Lógica es la última fase del
proceso creativo. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o
de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una
idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown
y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede desarrollarse. Es
frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por
el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso
de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales,
mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las
técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de
ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas: Una de las técnicas más
conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a
quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de
este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de
nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas
es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las
ideas
En la lluvia de ideas, se pone énfasis en el
pensamiento grupal y mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo,
el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que
los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo.
No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método
grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la
información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo
deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión
personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de
instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando
una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
Sinéctica: Originalmente conocido como
"técnica de Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este
sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se
seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud
para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la
organización.
El líder del grupo desempeña un importante
papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza
específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir
cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El
principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución
prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el
surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.
3.10.3.-
Modelo Político:
Representa el proceso de toma de decisiones en
función de los intereses propios y metas de participantes poderosos. Tener
poder es ser capaz de influir y controlar en cualquier etapa de la toma de
decisiones.
3.11.-
Barreras para la toma de decisiones efectivas:
La vigilancia y la ejecución completa del
proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la
regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos
procesos son más efectivos.
¿Por qué
la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales?
Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos
en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas
no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes
soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga
una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser
planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente.
Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios
psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones
están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican
la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con
una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusión de control, es creer que uno puede
influir en las situaciones, aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para
vencer las posibilidades, aun cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se
habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para
la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por
lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva, se refieren a la
manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de
decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse
sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el
futuro, cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a
los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más
importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo,
puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para
dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar
en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación
del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales,
la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que
dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones,
podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus
organizaciones.
Presiones de tiempo, en el cambiante ambiente
de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el
mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes
se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con
rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis
exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones
por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la
toma de decisión, pero reduce la calidad de ésta.
¿Es
posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presión?
Si tomamos como referencia el ejemplo de las
compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran
velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas
importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué
tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con
información futurista, trabajan con información actual o lo que también es
denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas más eficaces y
eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en
personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar
con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes
de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión
final del jefe.
3.12.-
Cualidades personales para la toma de decisiones:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades
que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor
importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen
juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser
relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad
de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de
veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor
tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto
de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora
de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción
futura, se supone que los errores previos son potenciales de menores errores
futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos
una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la
experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en
la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su
experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con
anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la
experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es
que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una
gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el término juicio para
referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está
constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas
habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y
evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados
o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo,
sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera:
basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el
tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las
opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la
habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera
única, para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de
captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las
consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la
creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al
problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad
de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de
operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de
espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.
3.13.-
Limitantes para quienes toman decisiones:
Las organizaciones, o más precisamente, las
personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean.
Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas
y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de
productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta
es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de
negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los
sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la
dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que
proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No
podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que
pueden darle el visto bueno y también a los que les ayudarán a llevar a cabo el
proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán
que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente
venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones
y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al
concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada
y satisfacer a todos.
3.14.-
Ingredientes De La Decisión:
El arte de tomar decisiones está basado en
cinco ingredientes básicos:
Información: Estas se recogen tanto
para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de
definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la
decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categoría de información general.
Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene
conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso
de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes están informados.
Experiencia: Cuando un individuo soluciona un
problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta
experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema
similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia
entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los
problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.
Análisis: No puede hablarse de
un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento,
pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para
analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos
diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en
la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros
ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces
ésta es la única opción disponible.
Juicio: El juicio es necesario
para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis,
con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos
para el buen juicio.
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