RESUMEN
La idea de que los recursos humanos en la
empresa son una fuente de ventaja competitiva sostenible ha propiciado una
línea de investigación sobre la integración del estudio de la dirección de
recursos humanos con la teoría estratégica ( Hendry y Pettigrew,1990 ; o
Wright, P. M. y Snell, S. A. , 1991 son algunos ejemplos de esa corriente
procedentes de hace ya más de una década).
El presente documento presenta un modelo de
exploración de los sistemas de gestión de recursos humanos basado en las
recientes aportaciones de la dirección estratégica de los recursos humanos en
la empresa
El estudio explora los modelos de gestión de
los recursos humanos en las empresas bancarias y aseguradoras en España, así
como la relación que estos tienen con otros elementos tales como el contexto
organizativo de la institución y con el resultado financiero de las empresas.
El modelo estudiado en este trabajo incluye dos
dimensiones de análisis; primero el alcance que tiene la gestión de recursos
humanos en la empresa, medido por su ámbito de actuación en cada empresa, y segundo,
las prácticas de gestión o herramientas utilizadas en el proceso de dirección
de los recursos humanos en la empresa. En ambos casos se han explorado ocho
características de la gestión reconocidas por la literatura especializada:
contexto organizativo, planificación de recursos humanos, sistemas retributivos
y de administración, procesos de reclutamiento y selección, formación y
desarrollo profesional, relaciones laborales, gestión de salida de los recursos
humanos y sistemas de información y control.
La propuesta que presentamos, es un ensayo de
síntesis y actualización práctica de la literatura y debe ser ensayada con
aplicaciones en ulteriores estudios, tanto en la verificación de la evolución
de las competencias y el potencial de las organizaciones empresariales, como en
la relación que esas competencias y la llamadas gestiones de recursos humanos
en la empresa pueden tener para el éxito de la actividad empresarial.
INTRODUCCIÓN
La gestión de los recursos humanos es
considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986, Wright y Mcmahan, 1992), como
una parcela esencial en los modelos de dirección estratégica de las empresas
(Barney y Wright, 1998).
Una clásica perspectiva de trabajo para el estudio de la problemática
planteada es la iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la adaptación
de esta gestión a las estrategias organizativas, contraponiendo el sistema de
contratación externa de empleados al sistema de desarrollo interior del
potencial humano, o también los estudios que buscaban la relación existente
entre la gestión de recursos humanos y las características del entorno, tal y
como lo plantean Gómez Mejía, Balkin y Candy, 1998, al examinar la influencia
de la estabilidad o la complejidad del ambiente para la empresa. En definitiva, se trata de medir el grado de
adecuación de las estrategias de recursos humanos al conjunto de las
estrategias corporativas de los grupos empresariales.
Otro enfoque de estudio más reciente ha sido el
de la aplicación de la Teoría de los Recursos y Capacidades (Barney,1991). La
literatura estratégica reconoce la dificultad para considerar como un verdadero
recurso empresarial el factor humano y ello a causa de la no estricta propiedad
empresarial de aspectos claves en el factor, tales como sus conocimientos o la
aplicación de sus habilidades en la empresa (Ordiz Fuentes y Avella Camarero,
2002). En este sentido la dirección de recursos humanos tratará de elaborar y
poner en marcha estrategias de personal que integren a los empleados de las
compañías con un comportamiento armónico y convergente al uso eficaz del resto
de los recursos empresariales.
La
colaboración de los recursos humanos entre sí, la comunicación y el trabajo en
equipo facilitan capacidades de gestión empresarial que, según Ulrich (1998),
conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de
la empresa.
Conviene añadir en este punto las conexiones de
este planteamiento con el relativo al papel que juega la llamada cultura
empresarial de la organización (Pümpin y García Echevarría, 1998) como
mecanismo estratégico para favorecer este compromiso múltiple desde los
recursos humanos y las estrategias del negocio, así como para favorecer unos
menores costes de coordinación interna empresarial.
En las últimas décadas la investigación
relativa a la dirección estratégica de recursos humanos se ha interesado en la
explicación sobre como cada organización empresarial puede crear ventajas
competitivas con su personal a través de las "mejores prácticas de
gestión". Estas suponen una evolución de los modelos tradicionales de
dirección hacia la consideración del recursos humanos como un potencial
competitivo de la empresa (Lattman y García Echevarría, 1992; Bailey, 1993;
Delany y Huselid, 1996; Ichmiowski, C. et al., 1996 y Colbert, 2004).
Superando los planteamientos convencionales
basados en sistemas de "administración de personal" o en el “estudio
de los puestos de trabajo" para entrar en el valor del "conocimiento
y de las competencias"(Prietula y Simon, 1989) que caracterizan a los
recursos humanos.
Las inversiones en "capital humano"
(Jones y Wright, 1992; Ulrich, 1998) a medio plazo consiguen posiciones
competitivas de mayor dificultad en su imitación en el mercado. Wright y Mcmaham, (1992) a modo de ejemplo,
también apoyándose en la teoría de los recursos y capacidades y en las
condiciones impuestas por Barney (1991, indican que la empresa puede obtener
una fuente muy importante de sus ventajas competitivas en los recursos humanos
si estos añaden valor en los procesos de
trabajo (creatividad, esfuerzo, etc.); algunas de las habilidades personales
son singulares en cada individuo y la combinación de capital humano e inversión
es difícil de imitar por los competidores.
Bailey, (1993) y Huselid, (1995), reconocen que
el "potencial" de los empleados está "frecuentemente
infrautilizado " por falta de motivación o de esfuerzos de participación
de los mismos en los procesos. Bailey, añade a esta circunstancia que ciertas
modalidades de gestión en el área de recursos humanos, favorecen compromiso de
las personas al controlar el rendimiento de su trabajo; ello es especialmente
importante en las empresas de servicios o en ciertas áreas organizativas ,
donde los grados de libertad en el trabajo del empleado son mayores.
ÁMBITO Y
PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Las modalidades de la gestión de personal
aplicadas a la práctica de la dirección empresarial competitiva han sido
reconocidas y analizadas por la literatura (Huselid,1995 ; Colbert, 2004,)
aun planteándose con la premisa de que estas prácticas universales solo pueden
alcanzar un alto valor si están
alineadas con la estrategias del negocio.
Reconocidos trabajos en el ámbito del estudio
de la dirección de recursos humanos (Marr y García Echevarría, 1984, De Cenzo y
Robbins, 1994 y Claver Cortés et al., 1996 ilustran con sus ejemplos y visión empírica
este particular) analizando la evolución del contenido organizativo y las
responsabilidades incluidas en la función especializada de la Dirección de
Recursos Humanos en la Empresa. En ese sentido la literatura incluye diversas
áreas que bajo la perspectiva estratégica y siguiendo a los autores mencionados
en este trabajo hemos sintetizado en ocho grupos: responsabilidades del
contexto organizativo, planificación de recursos humanos, sistemas retributivos
y de compensaciones, reclutamiento y selección, formación y desarrollo
profesional, regulación laboral, gestiones para la salida de personal en la
empresa y sistemas de información y control.
Por otra parte y para hacer posible el
ejercicio de la responsabilidad
directiva en cada área de gestión,
son necesarias herramientas específicas de trabajo que contribuyan a la
captación y desarrollo del capital humano en la empresa: la selección de
personal con métodos y criterios "ad hoc", su formación, el sistema
de compensaciones e incentivos, la configuración de un clima laboral adecuado, un
sistema de promoción basado en las competencias individuales, etc., mejorarán
la productividad y consecuentemente el rendimiento de la empresa (Heskett, J.L.
et al., 1994).
Aunque no existe unanimidad al referirse a
ellas, ciertas modalidades de gestión de personal, cuyo fin principal es buscar
una mayor efectividad en el alineamiento estratégico antes mencionado, se han
denominado de alto rendimiento (estratégico, para Huselid et al, 1997) a
diferencia de aquellas otras prácticas o técnicas aplicadas en la empresa tan
solo como una necesidad de dotar a las compañías de la necesaria plantilla de
de personal. (Delaney, Lewin, y Ichmiowski, C.; 1989; Pfeffer, J., 1994 y 1998
b; U.S. Department of Labour, 1993)
Estas prácticas enmarcadas en un modelo de
dirección estratégica de recursos humanos, representan un avance en la gestión
de personal, incluyendo herramientas tales como la planificación de personal,
la selección de personal por competencias , la formación y el desarrollo de personal ,etc. tal y como
veremos en el apartado siguiente.
DEL
CAPITAL HUMANO A LAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL: MODELO PROPUESTO.
Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001,
el modelo conceptual de los recursos humanos ha de ser estudiado en relación a
su entorno concreto teniendo presentes tres componentes esenciales:
a: El grupo humano que dispone la empresa, sus
conocimientos y habilidades profesionales, representan un stock de recursos que
ha de ajustarse en cada momento a las necesidades estratégicas de la empresa.
b: El comportamiento cognitivo y relacional de
los individuos y de los equipos, comprometido en el éxito de la empresa (Mac
Duffie, 1995)
c: El
sistema de gestión estratégica de personal, que integra diferentes prácticas, más
allá de su función técnico- administrativa: diseño de tareas y
responsabilidades, entrenamiento, sistemas de retribución basados en el
desempeño, etc.
Estos tres componentes citados, como reconocen
los autores mencionados, pueden contribuir a generar una verdadera y sostenible
ventaja competitiva si la posición de los tres es armónica entre sí, se
configura su posición a un alto nivel de cumplimiento y además sus componentes
tienen el suficiente dinamismo que permita para cada uno una eficaz adaptación
a las variaciones estratégicas de la empresa.
En este contexto sistémico e instrumental,
situamos las prácticas de gestión estratégica de recurso humanos a las que se
refiere el trabajo y que han sido estudiadas desde distintas perspectivas
investigadoras. En general se entiende por tales a medidas que refuerzan el
potencial de los recursos humanos (Lattman y García Echevarría, 1992) buscando
el énfasis en la autonomía y el compromiso del personal, con diferentes
contenidos en cada caso, pero siempre con fines de mejora estratégica.
El trabajo de Pfeffer, 1998 a ayuda a enmarcar
el sentido y fines de estas prácticas cuando postula por siete aspectos que el
autor considera esenciales para el éxito de una organización en general:
1.- La estabilidad del empleo, el plazo u
horizonte de trabajo de los empleados.
2.- Mecanismos de contratación de personal que
faciliten la idoneidad de adaptación puesto-individuo.
3.- Sistema de compensaciones y retribuciones
contingente a los resultados obtenidos y a las metas formuladas.
4.-
Posibilidades de formación continua y desarrollo de la profesión.
5.- Disminuir las barreras organizativas y el
número de niveles en los status empresariales.
6.- Estímulo del trabajo en equipo.
Descentralización.
7.- Transparencia en los sistemas de
información necesarios para cada nivel organizativo.
Al recorrer otros trabajos empíricos recogidos
en la literatura (Ulrich et al.,1993; Boxall, P. y Steeneld, M. 1999; Sheppeck
y Militello, 2000…) encontramos varios
grupos genéricos de prácticas comunes sobre que deseamos poner nuestra
atención, ya que sobre ellas hemos basado nuestra propuesta práctica para el
análisis.
I. Aquellas
que buscan la inserción de los recursos humanos: reclutamiento, análisis y
configuración de puestos y gestión por competencias.
II. Desarrollo
y promoción de los recursos humanos en la empresa: formación, mejora de
contenidos y aprendizaje de la organización.
III. Valoración
del rendimiento y sistemas de compensaciones que permitan una retribución
contingente a resultados: dirección por objetivos, incentivos y participación
en resultados.
IV. Integración
de la planificación estratégica de los recursos humanos en la planificación de
los negocios: estrategias y objetivos específicos, controlling integrado de la
gestión de recursos humanos.
V. Mecanismos
sociales para integrar el comportamiento de los recursos humanos con los fines de
la organización: comunicación interna o clima laboral por ejemplo.
Finalmente, y tal y como era nuestro objetivo
original, en la propuesta que hacemos, se han tomado como referencia las ocho
posibles áreas de gestión ya indicadas en el apartado anterior. Para cada una
de ellas se han extraído de la literatura y de la praxis (Lattman y García
Echevarría, 1992; Gómez Mejía, et al, 1998 y Hay-group, 2000) las tareas y
responsabilidades más significativas junto a las herramientas que hoy son
susceptibles de emplearse en la gestión de personal en la empresa:
AREAS Y
PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Contexto Organizativo
ÁMBITO
• Participación
en el diseño organizativo de la empresa
• Responsabilidades
sobre unidades de recursos humanos en otras entidades
• Comunicación
Interna. HERRAMIENTAS
• Encuestas
de clima laboral
• Estudios
de cultura empresarial
• Valoración
de puestos
• Boletines
de comunicación.
• “Portales”
internos ( TIC`s)
Planificación de Recursos Humanos
ÁMBITO
• Integración
en el plan estratégico empresarial
• Presupuesto,
inventarios y evolución de plantillas HERRAMIENTAS
• Técnicas
para medición de actividades
• Reingeniería
de Procesos
• Gestión
por Competencias
Sistema retributivo y administración
ÁMBITO
• Diseña
estructura y escalas retributivas
• Administración
de personal y nóminas
• Beneficios
sociales HERRAMIENTAS
• Sistema
de información especializado
• Escalas,
Convenios y Acuerdos
• Incentivos
variables
• Compensaciones
sociales
Reclutamiento y Selección
ÁMBITO
• Selección
propia o subcontratada
• Trabajo
Temporal
• Altos
Directivos HERRAMIENTAS
• Modalidades
Contractuales
• Empresas
de Trabajo Temporal
• "Assesment
Center"
Contexto Laboral
ÁMBITO
• Negociación
de Convenios Colectivos
• Relación
con sindicatos
• Compromiso
vs/Disciplina
• Prevención
Riesgos Laborales HERRAMIENTAS
• Convenio
de Empresa
• Servicio
de Prevención
• Servicio
médico
• Mecanismos
de conciliación `profesional/personal’.
Formación y Desarrollo Profesional
ÁMBITO
• Planifica
acciones formativas
• Diseña
y contrata recursos formativos
• Planes
de desarrollo de personal HERRAMIENTAS
• Ejecución
de acciones formativas
• E-learning
• Planes
de carrera profesional
• Modelos
de dirección por objetivos
• Evaluación
del desempeño profesional
Gestión de salida de los recursos humanos
ÁMBITO
• Ceses
voluntarios y despidos
• Jubilaciones
y prejubilaciones HERRAMIENTAS
• Entrevistas
• Políticas
de jubilación anticipada
• Sistemas
de recolocación laboral
Sistemas
de Información y Control
ÁMBITO
• Seguimiento
eficiencia, productividad
• Evolución
y estructura de la plantilla: absentismo HERRAMIENTAS
• Control
de Gestión especializado
• "Cuadro
de mando integral" específico
La puesta en práctica del modelo supondrá crear
una o varias herramientas de análisis tales como encuestas, entrevistas, etc.
para obtener la información de las empresas. Ello permitirá a través de
estudios estadísticos verificar tipologías reales en estas prácticas en cuanto
a su uso y la graduación del empleo de cada herramienta en particular.
Cada
grupo o tipología obtenida podrá más tarde referirse a las variables de
contexto necesarias para medir finalmente el posible impacto de estas prácticas
en las organizaciones y su rendimiento.
PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS Y RENDIMIENTO
EMPRESARIAL
Las referencias investigadoras a cerca de la
vinculación entre prácticas de gestión de recursos humanos y el rendimiento de
la empresa son numerosos y desde varios ejes, (Simon y Akhton, 2003):
a) con
planteamientos universalistas, que han encontrado asociaciones generales entre
un nivel más "sofisticado" de algunas prácticas de gestión y el
rendimiento empresarial (Arthur, 1994; Huselid, 1995, MacDuffie, 1995, entre
otros). Así podríamos citar los resultados encontrados en 1993 por un conocido
estudio del US Department of Labour realizado partiendo de una encuesta enviada
a 700 compañías industriales (años 1986-91) y que encontró relaciones de
causa-efecto entre las prácticas de gestión consideradas incoativas y un alto
nivel de retorno financiero del capital de dichas compañías. Dentro de esta
orientación podemos añadir el trabajo ya mencionado de Huselid (1995) que con
otras 1000 empresas encontró similares relaciones positivas con la productividad
y otras medidas de rentabilidad financiera.
b) Planteamientos
que tienen en cuenta el contexto estratégico seleccionado por la empresa. Así,
Youndt, Snell, Dean y Lepak en 1996, estudiaron la relación entre las prácticas
de gestión en recursos humanos y el rendimiento financiero de la empresa a
través de tres adaptaciones estratégicas: coste, calidad e innovación.
c) Con
mediciones sobre el rendimiento individual y organizativo, como apoyo a otras
categorías más integradoras. Siguiendo a Sheppeck y Militello (2000), estas
prácticas deben permitir: contratar empleados con superiores habilidades y
competencias, aumentar la motivación hacia la consecución de resultados e
integrar el personal, aumentando su rendimiento y productividad. Con estas categorías pueden integrarse
distintos niveles de control de gestión en el cuadro de mando de la gestión de
personal.
El rendimiento empresarial puede ser estudiado
con otras diversas medidas económicas y con otras relaciones existentes
respecto a algunas herramientas de gestión en concreto: McEvoy y Cascio en 1985
demuestran en su experiencia como el "enriquecimiento de tareas" de
los empleados es efectivo para mejorar los resultados. Productividad y calidad
son otras referencias con demostrada relación con algunas prácticas de gestión
(Bartel, 1994). Las inversiones en herramientas de recursos humanos mejoran la
rentabilidad financiera según los trabajos de Cascio (1991) y Flamholtz (1985).
Finalmente, las prácticas de gestión también se han vinculado con los factores
del contexto inmediato a la empresa (Ordiz Fuentes, 2002) tales como tamaño o
edad de la entidad, su estrategia, el sector de actividad, la cultura
empresarial o el entorno; los resultados de los estudios consultados confirman
la relación entre el estilo y la cultura directiva con las mejores prácticas de
recursos humanos, así como la vinculación con el grado de competencia sectorial
de que se trate.
CONCLUSIONES
Este trabajo expone una revisión teórica de las
principales aportaciones sobre la Dirección de los Recursos Humanos en la
empresa en sus relaciones con las teorías estratégicas. Explica la importancia
de las metodologías y prácticas de gestión estratégica de los recursos humanos
para la obtención de un mejor nivel competitivo del negocio.
Estas prácticas de gestión, no obstante, no
serán eficaces para los fines mencionados sino se logran adaptar a las
capacidades de los recurso humanos y a un modo de dirigir que impulse un
comportamiento organizativo coherente en la organización. Aun reconociendo las
limitaciones del modelo y el hecho de que el éxito empresarial está vinculado a
otras variables internas y externas en el contexto empresarial, el directivo ha
de hacer un esfuerzo por mejorar su principal activo empresarial que son sus
recursos humanos.
El trabajo concluye con la propuesta de un
modelo de análisis de la gestión de recursos humanos que puede permitir el
estudio y la validez de estas políticas directivas en las empresas. Por tanto,
este planteamiento debe tener su continuidad en los correspondientes trabajos
empíricos que procedan y así validar o modificar sus propuestas.
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